坎普拉德成功的原因,宜家家居为什么会成功的问题,2022年09月13日今天中保网小编通过整理为大家介绍,如下
更为重要的是,坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。和一般传统企业的老板不同,坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室,访问者一眼就能看到墙上的醒目标语”Killa-Watt”(省一点)。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯,更是形成了一种工作态度和解决方法。例如,宜家的经理到中国东北林区访问时,他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时,这些是林区没用的东西,但宜家却没有放弃这些”无用的东西”,他们成功地将这些材料制成了各款家居。
坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司,而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。2002年,坎普拉德正式退居幕后,而宜家的扩张速度丝毫不减。
柔性企业
攻势凶猛的宜家,却是一个强调柔性管理的企业。
“正是由于宜家的管理方式,使我在宜家工作了19年。”杜福延说,在杜看来,”宜家非常讲究人性化,宜家的经理被要求尊重每一员工,大家都是平等的。大家是比较友好的,宜家创造一种自由的环境,让每个人都能承担责任,宜家不会说你犯了错误,就去惩罚他,而是给员工很多机会。”坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种”公司就是家,家就是公司”的企业文化。
这里面包含着两层意思:一是他把公司看成了一个家庭,而他就是整个家庭的领袖;另一个则包含了宜家的理念”为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品,也就是说让别人轻松’安家’.”即使在向全球发展时,宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。
坎普拉德直接表示:”宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。”为了达到标准化的经营发展模式,宜家也动用了大量的人力、物力、财力,为员工的培训制定了一系列流程和标准。宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中,培养宏观、弹性的思维系统,有效应对外在变化,如何面对困难,培养解决问题的能力,如何提高团队合作等。杜福延的理解是”最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务,宜家的经理要比员工要承担更多的责任,经理有责任照顾员工,经理和员工的关系是很重要的一环。
除此之外,公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力,在公司内部,给你拓展的空间。所以,大家都会说,我有喜欢的工作,有很好相处的人,然后我也有好的未来,我为什么要走呢。”对顾客而言,宜家柔性的最直接表现就是”宜家式微笑”.事实上,微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求,而包含了柔性的价值观:用心设计,用心服务,真诚地倾听顾客的声音,促进宜家的发展。这种柔性,使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性,能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。
但是,这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战,在这个速度更新更快的时代,不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢,基本上一年才一变,他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱;还有的人抱怨宜家的价格降的太慢,而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。
但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。2004年财年,宜家中国市场销售额为10亿人民币,在宜家全球128亿欧元的销售额中,仅占1%,但在单个店面的销售和访客数上,宜家中国却位居前列,这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。
本文介绍到此已结束。
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